Koronavirus: Ideologinen johtajuus murroksessa

|keskiviikko, 25 maaliskuu 2020

Koronaviruspandemia on yhtäältä yhteiskuntien politiikkaa ohjailevien ideologioiden kriisinsietokykyä testaava koetinkivi, ja toisaalta politiikan yhteisten asioiden ja kompleksisten haasteiden hoitamisen kyvykkyyden mittari.

Merkittävimmät globaalista ideologisesta hegemoniasta kamppailevat ideologiat ja yhteiskuntamallit voidaan jakaa kollektivistis-autoritaarisiin ja liberaaleihin demokratioihin (esim. Ikenberry 2009, Kurlantzick 2016). Vuoden 2008 finanssikriisi antoi monille valtiojohtoisemmille toimijoille ideologisen lyömäaseen markkinoiden sääntelyn rajoittamisen puolesta kriisistä eniten kärsineitä länsimaita vastaan, jotka olivat alttiita markkinat ohittaville korjausliikkeille finanssikriisin jälkimainingeissa (esim Bremmer 2010). Koronaviruspandemia puolestaan voi esimerkiksi Financial Timesin mukaan toimia kollektivististen yhteiskuntien ideologisena rasitustestinä yksilönvapauden, avoimuuden ja kriisinhallintakyvyn osalta. Toisaalta esimerkiksi Telegraphissa on ennustettu, että pandemian myötä myös liberaaleissa demokratioissa hallintatapa menee kollektivistisempaan ja interventionistisempaan suuntaan.

Kollektivistisilla ja tiukan valtiojohtoisilla yhteiskunnilla on käytössään keinot vahvaan vapauksia rajoittavaan ohjaukseen, mutta tästä mahdollisesti aiheutuvat ihmisoikeusrikkomukset ja väärinkäytökset jäävät usein suljetun järjestelmän sisälle hallinnon julkisuuskuvan ylläpitämiseksi. Hallinnon rajoittamien tiedotusvälineiden ja hallinnon intresseissä toimivien viranomaisten sanaan ei myöskään ole aina luottamista kansainvälisen yhteistyön tasolla. Matalamman sääntelyn liberaalidemokratioilla taas on kriisitilanteessa ideologisena haasteenaan saada kansalaisensa toimimaan yhteisen hyvän vuoksi mahdollisimman pienillä yksilönvapauden rajoituksilla. Kriisitilanteen kärjistyessä käyttöön otetut voimakeinot ja valvonta syövät yksilönvapauteen perustuvan järjestelmän legitimiteettiä, jos kriisitilanteessa yhteistä käsitystä solidaarisuudesta ja uhrauksista ei löydykään. Toisaalta, kun kriisiin vastataan nyt keinoilla, jotka ovat kollektivistisissa yhteiskunnissa arkipäiväisiä, vaikuttaa kyseisten toimien kritisointi ennen (ja oletettavasti jälkeen) nykyistä kriisiä tekopyhältä. Maailmansotien aikaan demokratiaa puolustettiin poikkeustoimilla, mutta nyt esimerkiksi Unkarin poliittista johtoa syytetään pandemian hyväksikäytöstä poikkeuslain turvin toteutetussa demokratian alasajossa. Kriisinhoidon jälkipuinnin yhteydessä eritoten liberaalien demokratioiden on ideologista logiikkaansa seuratakseen päästävä irti kriisin nostattamasta vahvojen johtajien ja keskitetyn hallinnon kaipuusta.

Koronapandemian hoitaminen tarjoaa kamppaileville ideologioille mahdollisuuden mitellä globaalin yleisön edessä. Pandemian hoidon onnistumisen arvioinnissa ei ole kyse ainoastaan ihmishengistä. On oletettavaa, että esimerkiksi Kiinan poliittista järjestelmää ei arvioida vain sen perusteella, saadaanko tauti maassa kuriin, vaan myös sen, miten kriisi hoidetaan esimerkiksi ihmisoikeusnäkökulmasta. Maata myös syytetään lähteestä riippuen sekä pandemian liikkeelle laskemisesta, että tarkoituksellisen hitaasta reagoinnista. Toisaalta haukat ovat olleet nopeasti valmiita nimeämään koronaviruksen esimerkiksi Financial Timesissa “Kiinan Tšernobyliksi” joka viimeistään osoittaa valtiojohtoisen talousjärjestelmän heikkoudet. Kiina voi puolestaan olla valmis korostamaan mallinsa ylivertaisuutta verrattuna liberaaleihin demokratioihin pandemian taltuttua, vaikka sen julkaisemissa potilaskertomuksissa olisi epäselvyyksiä.

Pandemian hoito suo populismille hengähdystauon yhteisten talkoiden merkeissä, mutta voi luoda myös lisää vaatimuksia lyhytnäköiselle nationalismille. Pandemiaan reagointi tarjoaa yhteiskunnille mahdollisuuden kohdistaa ponnistelut valtionrajat ylittävää, globaalia ja pahimmillaan koko ihmiskuntaa koskettavaa dynaamista uhkaa kohtaan. Esimerkiksi Suomessa on nähty puoluerajat ylittävää yhteistyötä vaikean tilanteen edessä. Käynnissä olleen globalisaation vastaisen kehityksen osalta tiedossa voi toisaalta olla käytännön syistä yhä suljetumpia rajoja, jotka johtavat uusiin arvioihin globaalien tuotantoketjujen volatiliteetista ja esimerkiksi vaatimuksiin elintärkeän tuotannon kotimaistamisesta. Populistit saattavat myös pyrkiä linkittämään pandemian leviämisen maahanmuuttoon turvallisuuskysymyksenä. Toisaalta suljetut rajat saattavat korostaa maailmassa vallitsevien, jo arkipäiväistyneiden, poliittisen ideologian spektrin ylittävien keskinäisriippuvuuksien merkitystä.

Kriiseissä mitataan myös politiikan ja sääntelyn käsitteellinen voima. Kriisinhoidon onnistumisesta voi riippua, nostaako pandemia esiin pysyviä rajoja ja syvempiä ideologisia lohkoja, vai tuoko se koko ihmiskuntaa lähemmäs yhteen yhteisen, sääntöpohjaisen kehityksen myötä. WHO:n kaltaisten globaalien julkisten toimijoiden kyvykkyys ja potentiaali korostuvat tilanteessa, jossa pandemia saadaan hallintaan tietoon perustuvalla poliittisella johtamisella. Poliittisen tahdon ja resurssien puuttuessa taas yksityinen sektori voi nousta keksimään ihmishenkiä pelastavia ratkaisuja, kun yritykset korostavat vastuullisuuttaan ja teknologisia ratkaisuja aina ihmishenkien pelastamisesta etäarjen haasteiden helpottamiseen. Tällöin usko ideologiaperustaisen politiikan kyvykkyyteen ratkoa ongelmia saattaa esimerkiksi The Timesin mukaan kyseenalaistua. Poliittisesti ohjaillun julkishallinnon merkityksen vähentymisestä voi tosin seurata tilanne, jossa yhä useampi saattaa jäädä ilman sääntelyn takaamia elämän minimiedellytyksiä. Toisaalta esimerkiksi liberaaleissa demokratioissakin pöydällä oleva, Espanjassa jo toteutunut yksityisen terveydenhuollon valjastaminen julkishallinnon alaisuuteen kielii varsin päinvastaisesta kehityksestä.

Ideologisesti toisistaan poikkeavat poliittiset järjestelmät voivat kriisissä oppia toisiltaan ja tehdä yhteistyötä, tai käyttää sitä etulyöntiaseman tavoitteluun. Vaakakupin kallistelu voi näin johtaa yhteisen monenkeskisen sääntelypohjan löytymiseen tai ideologisten blokkien välisen kuilun syventymiseen. Samalla kriisissä arvioidaan politiikan osoittamaa kyvykkyyttä tai kyvyttömyyttä viheliäisten ja nopeasti liikkuvien ongelmien ratkomisessa ketterämmäksi mielletyn teknologisen kehityksen rinnalla. Onnistuessaan kriisin hoidossa Suomen kaltainen kattavan hyvinvointivaltion ja liberaalin demokratiaideaalin yhdistävä yhteiskuntamalli voi toimia hyvänä esimerkkinä eräänlaisesta tasapainosta julkishallinnon ulottuvuuden ja yksilönvapauksien välillä.

 

Neljä vaihtoehtoista kehityskulkua politiikan ja ideologian tulevaisuudesta:

  1. Kollektivismi näyttää kyntensä

Keskusjohtoiset yhteiskunnat kykenevät toimiin pandemian taltuttamisessa. Liberaalien demokratioiden jahkailu yksilönvapauksien rajoittamisessa maksaa niille pidentyneen epidemiajakson, joka heijastuu niiden talouksiin. Keskusjohtoisuus näyttäytyy toimivana keinona kompleksisten ongelmien hallinnassa.

  1. Kiinan Tšernobyl

Kiinan toimiessa toistuvasti epidemioiden lähteenä ja koronan epäonnistunut taltuttaminen alkulähteellä herättää suuttumusta ympäri maailman, sekä maan kansalaisten joukossa. ”Kiinan mallin” mukainen valtiojohtoinen ja kollektivistinen ideologia eristetään muusta maailmasta ja maa ajautuu sisäisiin levottomuuksiin.

  1. Teknokratian tie

Kankeina pidetyt poliittiset ja ideologiset instituutiot kyseenalaistuvat, kun teknologian kehitys tarjoaa dynaamisen ja näennäisen arvovapaan tien pandemian kaltaisten globaaliongelmien hallintaan. Markkinajohtoinen sääntelemättömyys vauhdittaa uusien ratkaisujen keksimistä, mutta maailmanlaajuinen eriarvoistumiskehitys lisääntyy.

  1. Ihmiskunnan yhteinen tehtävä

Pandemia nähdään ihmiskunnan yhteisenä uhkana, johon voidaan vaikuttaa tiedolla johtamiseen perustuvalla sääntelyllä ja ohjauksella. WHO:n kaltaiset globaalihallinnan organisaatiot nostattavat uskottavuuttaan ja vaikuttavuuttaan, ja globaali verkottuminen lisääntyy.

 

Lähteet:

Bremmer, Ian (2010): The End of the Free Market: Who Wins the War Between States and Corporations? New York, Penguin Group.

Ikenberry, John (2009): Liberal Internationalism 3.0: America and the Dilemmas of Liberal World Order. Cambridge, Cambridge University Press.

Kurlantzick, Joshua (2016): State Capitalism: How the Return of Statism is Transforming the World. New York, Oxford University Press.

 

Kirjoittaja:

Paul Hermansson
Associate Consultant
050 574 9894
paul.hermansson(at)capful.fi

 

Tämä kirjoitus on osa laajempaa juttusarjaa koronaviruspandemian pidempiaikaisista vaikutuksista.

Top

Amiedu ja Capful tukena organisaatioiden muutoskyvykkyyden kasvattamisessa

Kimmo Kivinen|tiistai, 15 marraskuu 2016

Toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti, eikä tämän päivän strategia toimi huomisen toimintaympäristössä. Strategian lisäksi myös osaaminen vaatii päivittämistä, sillä tämän päivän kyvykkyyksillä ei voida toteuttaa menestyksellä huomisen strategiaa. Amiedu ja Capful tukevat organisaatioita muutoskyvykkyyden kasvattamisessa skenaario- ja strategiatyöllä, osaamisten tunnistamisella ja muutoksen hallinnan ohjelmilla.

amiedu-artikkeli-2016_kuva

Teksti: Raija Törnvall
Kuva: Jari Puhakka

Toimintaympäristön muutosten ennakoinnissa auttaa skenaariotyö, joka on organisaation ulkoisen toimintaympäristön vaihtoehtoisia kehityskulkuja analysoiva lähestymistapa.

Muutokset organisaatioiden ulkoisessa toimintaympäristössä ovat suuria, monimutkaisia ja usein vaikeita hahmottaa, toteaa Capful Oy:n Senior Partner Kimmo Kivinen.

Ne ovat annettuja, ulkoisia tekijöitä, kehityskulkuja ja signaaleja maailmalta, eikä niihin voi vaikuttaa. Niillä on kuitenkin suuri vaikutus organisaatioiden tulevaisuuden menestymiseen. Skenaariotyössä analysoimme erilaisia, vaihtoehtoisia ulkoisen toimintaympäristön kehityskulkuja, muutostekijöitä ja nykytilaa organisaation näkökulmasta. Tulosten pohjalta pystymme selkiyttämään näkymää ja luomaan strategisia vaihtoehtoja, joista yritys voi valita.

Capful tukee yrityksiä strategiaprosessissa aina tulevaisuuslähtöisen strategian, vision ja tavoitteiden laatimisesta sen toimeenpanoon ja ulkoisen toimintaympäristön seurantaan. Asiakkaita on keskisuurista ja pörssiyrityksistä ministeriöihin, kuntiin ja monikansallisiin organisaatioihin asti.

Kun uudet strategiset tavoitteet ovat näkyvillä, tarvitaan myös osaamisen kehittämistä tulevan strategian toteuttamista varten, Amiedun avainasiakaspäällikkö Mirja Kautiainen toteaa.

Kartoitamme osaamiset kaikilla tasoilla: aloitamme organisaation tarvitsemista ydinosaamisista, ja viemme ne yksikkökohtaisiin osaamisiin ja yksilöiden tehtäväkuviin. Osaamiset määritellään nimenomaan tulevaisuuden näkökulmaan, ne eivät ole tämän päivän tarpeita. Sen vuoksi löydetään usein uusia ydinosaamisen alueita ja tehtäväkuvia.

Emme voi tarkastella tulevaa osaamista ilman ymmärrystä siitä, mitä maailmassa on tapahtumassa ja miksi uutta osaamista tarvitaan, jatkaa Kimmo Kivinen.

Skenaariotyö luo ymmärryksen ja motivaation osaamisenkin kehittämiseen.

Ilman muutoksenhallintaa muutos on kaaos

Osaamisten tunnistamisen lisäksi muutoksessa on tärkeää myös muutoksen kokonaishallinta ja viestintä.

Muutoksessa on tärkeää priorisoida, mistä lähdetään liikkeelle, sillä muutoin muutos on kaaos, Mirja Kautiainen korostaa. Viemme muutosta projektimaisesti eteenpäin siten, että ensin priorisoimme muutoksen tavoitteet ja ensimmäiset tehtävät, ja rakennamme tavoitteisiin pohjautuvan muutoksen hallinnan ohjelman. Silloin saamme muutoksen tekijöille selkeän kuvan siitä, mitä muutos sisältää, ja kaikki viestivät asiasta samalla tavoin.

Muutosta voi ja kannattaa ennakoida skenaariotyön avulla. Organisaatioiden tulisi kasvattaa muutoskyvykkyyttään jo ennen kuin muutokset ovat konkreettisia, ja valmistautua niihin, Mirja Kautiainen neuvoo.

Ettei jäätäisi odottamaan, että mitä tapahtuu, vaan asioita ja vaihtoehtoja pystyisi miettimään ja viemään aktiivisesti eteenpäin. Jos menemme tähän tai tuohon suuntaan, niin mitä se tarkoittaa, ja toisaalta hahmottaa mihin suuntaan voimme ylipäätään lähteä. Silloin saadaan jo paljon kiinni niistä toimenpiteistä, mitä muutos edellyttää organisaatiolta. Samalla voi tehdä ennakoivaa henkilöstösuunnittelua.

Amiedu seuraa osaamisen ja strategian toteutumista, ja Capful toimintaympäristön tapahtumia ja niiden vaikutusta strategiaan.

Seurannan ansiosta organisaatiolla säilyy koko ajan muutoksen punainen lanka, liikutaan järkevällä syklillä ja samaan suuntaan, Mirja Kautiainen toteaa.

Skenaariotyöstä tukea myös henkilöstön sitouttamiseen muutokseen

Henkilöstön edustajat on hyvä saada mukaan prosessiin mahdollisimman aikaisin.

Kun koko organisaatio on mukana tulevaisuuden pohdinnassa, sillä on sitouttava vaikutus. Organisaation jäsenten kyvyssä hyväksyä muutos ja sen tarve on usein kyse siitä, ovatko he saaneet itse käsitellä asiaa. Se on edellytys sille, että alkaako muutos edes tapahtua, Kimmo Kivinen valottaa. Tilanne on ihan erilainen, kun ihmisille on tullut ymmärrys, että eihän meitä ole edes olemassa jos jatkamme näin, että tällä nykyisellä tavalla ei ole mitään mahdollisuuksia pärjätä kilpailussa.

Osaamisen tunnistaminen ja liiketoimintasuunnitelmat pitäisi aina kytkeä yhteen.Liiketoimintasuunnitelmista puuttuu usein osaamisen tunnistaminen: se, mitä tämä meiltä oikeasti vaatii. Ja koska osaamisia ei kasvateta hetkessä, niin organisaatiolla pitäisi olla osaamisen kehittämisen suunnitelma, Mirja Kautiainen toteaa.

Myös kilpailutekijät ja omat kriittiset menestystekijät pitäisi ehdottomasti huomioida, sillä kilpailutilanteet ovat entistä haastavampia, ja kuluttajien vaatimukset muuttuvat. Skenaariotyö sopii tähänkin tarkasteluun. Sen kautta kasvatetaan myös ymmärrystä siitä, miksi tehdään joitain asioita.

Skenaario- ja strategiatyöskentely, osaamisten tunnistaminen ja muutoksenhallintaohjelmat tarjoavat kaivattua tukea johdon työskentelylle ja päätösten tekoon. Johto joutuu myös perustelemaan päätöksiään eri sidosryhmille.

Kun tulevaisuuden haasteet ovat suuria ja vaikeita, niin moni päättäjä haluaa tukea päätöksilleen: analyysejä ja vaihtoehtoja tulevasta näkymästä, ja miten tätä näkymää viedään eteenpäin. Olen kokenut, että pystymme tukemaan hyvin tällaisten isojen prosessien läpiviennissä, Mirja Kautiainen kertoo.

Alkuperäinen artikkeli julkaistu: Amicase 11/2016 

Top

Nimi*

Yritys

Sähköpostiosoite*

Puhelinnumero

Viesti

Pakolliset kentät ovat merkitty *:llä

Sulje

Pysy kartalla

Tilaa uutiskirjeemme ja saat tietoa tulevaisuuden nousevista ilmiöistä sekä tulevista tapahtumista.