Koronavirus: Pitkien toimitusketjujen joutsenlaulu?

|perjantai, 27 maaliskuu 2020

Kiinasta vuoden 2019 lopulla käynnistynyt uusi koronavirus on vaikuttanut dramaattisesti valtioiden, organisaatioiden ja yksilöiden toimintaan. Siinä missä terveydenhuolto käy nyt ympäri maailmaa taisteluun aikaa vastaan, saman suuntaista kamppailua on nähtävillä myös teollisuuden ja logistiikan saralla.

Uusi koronavirus ravisteli tuotantoketjuja jo kauan ennen viruksen leviämistä Kiinan ulkopuolelle ja paisumista globaaliksi pandemiaksi. Kiinan teollinen tuotanto kattaa noin yhden kolmasosan maailman koko teollisesta tuotannosta ja se on maailman suurin vientimaa. Olisikin lähes poikkeuksellista, jos kansainvälisissä alihankintaketjuissa ei olisi komponentteja tai materiaaleja Kiinasta. Useat yritykset ovat myös ulkoistaneet tuotantoaan Kiinaan, ja myös Kiinan epidemiakeskuksessa Wuhanissa toimii lukuisia kansainvälisiä yrityksiä, jotka joutuivat Kiinan rajoitusten myötä tekemään tuotantoon muutoksia. Kiina asetti kansalaisilleen mittavia toimintarajoitteita, jotka heijastuivat suoraan Kiinan tuotantokykyyn. Kiinan ostopäällikköindeksi PMI putosi helmikuussa 35.7 tammikuun vastaavasta luvusta 50. Tämä ennakoi, että tuotannon näkökulmasta koronaviruksella on isommat vaikutukset kuin vuoden 2008 finanssikriisillä. Kiinan talouden merkittävän painoarvon vuoksi maan ostopäällikköindeksin laskeminen kieli jo alkuvuodesta ilmeisiä hankaluuksia koko globaalille taloudelle.

Yksi suurimmista hidasteista Kiinan tuotannossa ovat olleet työntekijöiden karanteenimääräykset sekä mahdolliset sairastumiset itse virukseen. Helmikuun lopussa arviolta 100 miljoona työntekijää oli karanteenissa epidemian tiukimpien rajoitusten aikana. Tuotanto seisahtui tai hidastui, mikä vaikutti komponenttien saatavuuteen muualla maailmassa. Bloombergin arvion mukaan kiinalaiset tehtaat operoivat helmikuun lopussa noin 60-70% kapasiteetilla.

Harward Business Review mukaan riskinä pidettiin sitä, että varsinkin epidemian alkuvaiheessa uutta koronavirusta verrattiin laajalti vuonna 2002-2003 levinneeseen SARS-epidemiaan. Tuolloin epidemian vaikutus maailmantalouteen jäi loppujen lopuksi vähäiseksi. Vertailu ei kuitenkaan ole lainkaan mielekästä nimenomaan siksi, että Kiinan tuotanto ja vaikutus maailmantalouteen on kasvanut merkittävästi viimeisen 18 vuoden aikana. Maan ulkomaankaupan koko on kaksinkertaistunut ja yhä useammat yritykset ovat jollain tasolla kytköksissä kiinalaiseen tuotantoon.

Pitkään myös ajateltiin, että Kiinan tuotannon hiipumisesta riippumatta talouden pyörät pysyisivät pyörimässä eurooppalaisen kulutuksen ansiosta. Luotto muiden valtioiden kykyyn hoitaa epidemian leviäminen oli vielä helmikuussa varsin vahvaa. Toisin kuitenkin kävi.

 

Kuva: Unsplash

EU:n ja Suomen teollisuus tulee odotettavasti kärsimään merkittävästi pandemiasta. Globaalit tuotantoketjut ovat pysähtyneet nyt ympäri maailmaa, eikä kyse ole enää vain Kiinan logistiikan pysähtymisestä. Aiemmin yritykset saattoivat olla tilanteessa, jossa komponenttien saatavuus Kiinasta oli hankaloitunut tai viivästynyt, mutta korvaavia osia löytyi kenties muualta. Rajojen sulkemisen, lentoliikenteen rajoittamisen ja käytännössä vain välttämättömän logistiikan sallimisen seurauksena kriittisten komponenttien saatavuus vaikeutuu globaalisti. Myös asiakkaan tuotanto voi olla riippuvainen ulkomaisista komponenteista ja siten asiakkaan tuotanto on vaarassa pysäyttää myös alihankkijan tuotannon. Suomi on maana hyvin riippuvainen kansainvälisistä arvoketjuista, ja ETLA arvioikin tuoreimmassa julkaisussaan, että suurimman riskin omaavat ne yritykset, joilla on tarvetta elektroniikkakomponenteille, ajoneuvojen osille sekä lääkkeiden ainesosille.

Lähde: Etla

Kuitenkin jo jonkin aikaa on ollut havaittavissa trendi, jossa yritykset pohtivat tuotannon siirtämistä pois Kiinasta tai vähentävänsä kiinalaisten komponenttien painoarvoa arvoketjussa. Syitä on lukuisia. Kiinan nopean talouskasvun myötä myös työpanosten hinnat ovat nousseet, mikä on vähentänyt Kiinan attraktiivisuutta edullisena lokaationa. Muut Kaakkois-Aasian maat ovat tarjonneet houkuttelevia tuotannollisia vaihtoehtoja jo paljon ennen pandemian alkua. Toinen syy Kiinan painoarvon vähentämiseen arvoketjussa on laatu. Yritykset ovat kokeneet, että heikon laadun takia olisi kokonaisuuden kannalta mielekästä miettiä myös muita lokaatioita, kenties myös maantieteellisesti lähempänä. Euroopan kohdalla tämä voisi tarkoittaa tuotannon ja alihankinnan siirtämistä esimerkiksi Itä-Eurooppaan. Lokalisaatiokehitystä tukee vahvasti myös ilmastonmuutokseen liittyvä keskustelu ja vastuullisuusvaatimukset. Tuotantoketjujen läpinäkyvyys ja jäljitettävyys ovat yhä keskeisimpiä asioita jokaiselle yritykselle ja julkisuudessa on nähty myös merkittäviä imagokolhuja tuotantoketjuihin liittyen. Lyhyet kuljetusmatkat sekä tuotantoketjujen parempi seuraaminen ovat olleet ajureita muutokselle, johon koronakriisi oletettavasti lisää nyt oman mausteensa.

Viime vuosina toimitusketjut ovat siirtyneet laajasti fokusoimaan kustannusten alentamista. Näihin tavoitteisiin pyritään erilaisilla tuotantofilosofioilla kuten lean manufacturing sekä erilaiset ulkoistusratkaisut. Siinä missä nämä ovat luoneet merkittäviä kustannussäästöjä sekä tehostaneet operaatioita, ovat ne tehneet tuotannosta samanaikaisesti paljon haavoittuvaisempaa. Lean ajattelussa painottuu Just-In-Time -ajattelu, jossa tarkoituksena on toimittaa juuri oikeaa materiaalia tuotantoprosessiin juuri oikeaan aikaan. Tavoitteena on siten minimoida erilaisia tuotantoprosessissa syntyviä hukkia (esim. tietyn osan tai materiaalin odottamista) ja siten tehostaa esimerkiksi varastonhallintaa. Koronaviruksen aiheuttaman globaalin logistiikkakriisin aikana lean-tuotannon kaltaiset ideologiat voivat joutua koetukselle. Siirtyykö varastonhallinnan ja tuotannonohjauksen painopiste tulevaisuudessa korostamaan vahvemmin toimitusvarmuutta vai onko tehokkuus jalostettu jo niin herkäksi, ettei siitä ole paluuta muualle? Blogin kirjoittaja on tutkinut lean-tuotantoa omassa pro gradu-tutkielmassaan.

 

Lähde: Morgan Forde / Supply Chain Dive, data: McKinsey


Rahdin määrän väheneminen – lentoliikenteen kohtalonpaikka

Merilogistiikan osalta laivakapasiteetti on pienentynyt huomattavasti. Globaalin kuljetus- ja logistiikkayritys DSV:n arvion mukaan tammikuun lopun ja maaliskuun väliseltä ajalta Aasiasta Eurooppaan suuntautuvasta laivarahdista peruttiin noin puolet suunnitelluista. Rahtiongelmien vaikutukset ovat alkuvuodesta painottuneet erityisesti Euroopan ja Kaukoidän välisiin rahtiyhteyksiin, mutta pandemian laajennuttua ongelmia on oletettavissa globaalisti. Suomessa risteilyaluksia ollaan muuttamassa rahtikäyttöön ja kapasiteettia lisäämässä. Etusijalle pääsevät kuitenkin huoltovarmuuden kannalta kriittiset tuotteet, kuten elintarvikkeet ja lääkkeet. Logistiikan osalta pian huomattiin myös tilanne, jossa merkittävä määrä maailman merilogistiikassa käytettävissä konteissa oli jumissa Kiinan satamissa. Kiinan suurimmat satamat (esim. Shanghai) ovat purkaneet konttiruuhkaa muihin Aasian satamiin odottamaan siirtoa.

Koronaviruksen seurauksena kuljetusajat ovat pidentyneet ja kapasiteetti on rajallista. Rajoittavina tekijöinä ovat siis vähentyneet yhteydet ja konttien jumiutuminen satamiin. Toisaalta on oletettavaa, että Kiinan saadessa tuotantoa vähitellen käyntiin, muodostuu vähitellen kasvava tarve tuontirahdille Aasiasta. Kapasiteetin pysyessä edelleen rajallisena, rahtien hintataso voi nousta merkittävästi.

Merkittävä osa matkustajalentoliikenteestä on pysähtynyt, niin Euroopan sisällä kuin myös transatlanttisilla reiteillä. Tämä vaikuttaa oleellisesti myös rahtikapasiteetin määrään. Rahtikoneet liikkuvat jotakuinkin normaalisti, mutta ovat varsin täynnä. Ilmailuala on kenties yksi pahiten koronaviruksesta kärsivistä toimialoista. Lentoliikenteen kysyntä on romahtanut. Vielä on epävarmaa, kuinka lentoliikenne tulee toipumaan kysynnän romahduksesta. Pientä optimismia herättää se, että edellisten vastaavien tilanteiden (mm. 9/11 -terrori-iskut tai vuoden 2008 finanssikriisi) jälkeen lentomatkustuksen kysyntä palasi normaaliksi muutaman kuukauden jälkeen ja jatkoi sen jälkeen kasvua.

The Economist arvioi, että suurimmaksi haasteeksi lentoyhtiöille muodostuvat kassavaikeudet. Moni lentoyhtiö on saanut tukea valtiolta ja lomauttanut henkilöstöään. Muita keinoja ovat mm. osinkojen jaon lykkääminen sekä lentokoneiden myynti. Myös öljyn hinnan laskusta on toivottu apua lentoyhtiöiden ahdinkoon, mutta oletettavasti hyödyt tästä realisoituvat lentoyhtiöille vasta myöhemmin, sillä ostot on tehty korkeammilla öljyn hinnoilla jo aiemmin hintasuojaa hakien. On kuitenkin oletettavaa, että ilmailualan toimijakentässä tapahtuu koronaviruksen seurauksena isojakin muutoksia. Brittiyhtiö Flybe hakeutui konkurssiin maaliskuussa. Suomalaisille huolta herättää mm. Norwegianin kohtalo, jonka osake on menettänyt n. 80% arvosta vuosien 2016 ja 2019 aikana. Suomalaisen Finnairin asemaa suojelee aiempi hyvä tuloskehitys, vahva tase sekä valtion tukitoimet. Lentoyhtiöiden määrän väheneminen johtaa ainakin lyhyellä aikavälillä vahvempaan hinnoitteluvoimaan ja siten lentomatkustamisen voi olettaa kallistuvan kriisin seurauksena.

 

Lähde: Financial Times

 

Capful pohtii skenaariotöissä epävarmuustekijöiden erilaisia pidemmän aikavälin kehitysvaihtoehtoja. Seuraavana on listattu erilaisia kehitysvaihtoehtoja teollisuuden, tuotantoketjujen ja logistiikan osalta.

  1. Lokalisaatiokehitys

Riskien minimoimiseksi yritykset siirtävät tuotantoaan pois Kiinasta, tuoden sitä lähemmäksi Eurooppaan ja kotimaahan. Kehitystä tukee myös jo aiemmin käynnistynyt yritysten tuotantoketjujen vetäminen Kiinasta, johon syynä ovat muun muassa laatuongelmat. Kontrolli tuotantoketjuista lisääntyy ja kotimaiset hankintaketjut lisääntyvät. Sijoittuminen tapahtuu lähelle raaka-ainelähteitä ja syntyy myös erilaisia osaamiskeskittymiä ja teknologiaklustereita. Tuotantoketjujen jäljitettävyys lisääntyy ja tuotannon läpinäkyvyys korostuu myös eettisestä näkökulmasta. Tuotantoerien koot pienentyvät ja ovat paremmin muokattavissa paikalliselle tasolle sopiviksi. Lentämisen määrä vähenee ainakin nimellisesti kuluttajaliikenteen puolella.

  1. Hajautus ja hallinta

Useat valmistavan teollisuuden yritykset huomaavat olevansa liian riippuvaisia Kiinasta ja siirsivät tuotantoaan ja toimitusketjujaan muihin matalan kustannustason maihin. Maantieteellistä hajautusta ryhdytään suosimaan entistä vahvemmin eikä komponentteja tilata enää yhdestä maasta tai maanosasta. Uudet prosessiopit kuten Just-In-Time  ja lean manufacturing joutuvat kyseenalaistetuksi koronakriisin paljastamien toimitusongelmien myötä ja osa valmistavan teollisuuden toimijoista palaa takaisin perinteisiin prosessijohtamisen regiimeihin. Toimitusvarmuutta rakennetaan uusien infrastruktuurien myötä.

  1. Paluu normaaliin

Koronan aiheuttama kuoppa on syvä mutta lyhyt. Kiinan tuotanto saadaan ajettua ylös odotettua nopeammin jo vuoden 2020 ensimmäisen puolikkaan aikana ja toimitushäiriöt jäävät väliaikaisiksi. Teknologian ja osaamisen hinta ohjaa edelleen sijoittumista. Riippuvuus Kiinasta säilyy koronaa edeltäneen ajan tasolla ja useat yritykset siirtävät tuotantoaan Kiinaan yhä enemmän maan hoidettua koronakriisin loppujen lopuksi kaikista maista tehokkaimmin. Lentoliikenne palaa entiselleen, joskin markkinoilla tapahtuu konsolidaatiota, valtioiden massiivisia tukitoimia sekä esimerkiksi ns. halpalentoyhtiöiden osittainen poistuminen markkinoilta.

  1. Teknologia rientää avuksi

Koronakriisin jälkeen tunnistetaan teknologian myötä tuleva toimitusvarmuus. Tehtaiden ja logistiikan automaatiota lisätään, mikä vähentää riippuvuutta ihmiskontakteista. Uudet materiaalit ja printtausteknologia mahdollistavat uudenlaista tuotantoa. Tuotannon vastuu siirtyy osittain materiaali- ja teknologiatoimittajille. Meriliikenteen automaatio kiihtyy ja yhteisiä standardeja otetaan käyttöön mm. satamissa.

 

Kirjoittaja:

Iina Lappalainen
Consultant
050 466 7286
iina.lappalainen(at)capful.fi

 

Tämä kirjoitus on osa laajempaa juttusarjaa koronaviruspandemian pidempiaikaisista vaikutuksista.

Top

Amiedu ja Capful tukena organisaatioiden muutoskyvykkyyden kasvattamisessa

Kimmo Kivinen|tiistai, 15 marraskuu 2016

Toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti, eikä tämän päivän strategia toimi huomisen toimintaympäristössä. Strategian lisäksi myös osaaminen vaatii päivittämistä, sillä tämän päivän kyvykkyyksillä ei voida toteuttaa menestyksellä huomisen strategiaa. Amiedu ja Capful tukevat organisaatioita muutoskyvykkyyden kasvattamisessa skenaario- ja strategiatyöllä, osaamisten tunnistamisella ja muutoksen hallinnan ohjelmilla.

amiedu-artikkeli-2016_kuva

Teksti: Raija Törnvall
Kuva: Jari Puhakka

Toimintaympäristön muutosten ennakoinnissa auttaa skenaariotyö, joka on organisaation ulkoisen toimintaympäristön vaihtoehtoisia kehityskulkuja analysoiva lähestymistapa.

Muutokset organisaatioiden ulkoisessa toimintaympäristössä ovat suuria, monimutkaisia ja usein vaikeita hahmottaa, toteaa Capful Oy:n Senior Partner Kimmo Kivinen.

Ne ovat annettuja, ulkoisia tekijöitä, kehityskulkuja ja signaaleja maailmalta, eikä niihin voi vaikuttaa. Niillä on kuitenkin suuri vaikutus organisaatioiden tulevaisuuden menestymiseen. Skenaariotyössä analysoimme erilaisia, vaihtoehtoisia ulkoisen toimintaympäristön kehityskulkuja, muutostekijöitä ja nykytilaa organisaation näkökulmasta. Tulosten pohjalta pystymme selkiyttämään näkymää ja luomaan strategisia vaihtoehtoja, joista yritys voi valita.

Capful tukee yrityksiä strategiaprosessissa aina tulevaisuuslähtöisen strategian, vision ja tavoitteiden laatimisesta sen toimeenpanoon ja ulkoisen toimintaympäristön seurantaan. Asiakkaita on keskisuurista ja pörssiyrityksistä ministeriöihin, kuntiin ja monikansallisiin organisaatioihin asti.

Kun uudet strategiset tavoitteet ovat näkyvillä, tarvitaan myös osaamisen kehittämistä tulevan strategian toteuttamista varten, Amiedun avainasiakaspäällikkö Mirja Kautiainen toteaa.

Kartoitamme osaamiset kaikilla tasoilla: aloitamme organisaation tarvitsemista ydinosaamisista, ja viemme ne yksikkökohtaisiin osaamisiin ja yksilöiden tehtäväkuviin. Osaamiset määritellään nimenomaan tulevaisuuden näkökulmaan, ne eivät ole tämän päivän tarpeita. Sen vuoksi löydetään usein uusia ydinosaamisen alueita ja tehtäväkuvia.

Emme voi tarkastella tulevaa osaamista ilman ymmärrystä siitä, mitä maailmassa on tapahtumassa ja miksi uutta osaamista tarvitaan, jatkaa Kimmo Kivinen.

Skenaariotyö luo ymmärryksen ja motivaation osaamisenkin kehittämiseen.

Ilman muutoksenhallintaa muutos on kaaos

Osaamisten tunnistamisen lisäksi muutoksessa on tärkeää myös muutoksen kokonaishallinta ja viestintä.

Muutoksessa on tärkeää priorisoida, mistä lähdetään liikkeelle, sillä muutoin muutos on kaaos, Mirja Kautiainen korostaa. Viemme muutosta projektimaisesti eteenpäin siten, että ensin priorisoimme muutoksen tavoitteet ja ensimmäiset tehtävät, ja rakennamme tavoitteisiin pohjautuvan muutoksen hallinnan ohjelman. Silloin saamme muutoksen tekijöille selkeän kuvan siitä, mitä muutos sisältää, ja kaikki viestivät asiasta samalla tavoin.

Muutosta voi ja kannattaa ennakoida skenaariotyön avulla. Organisaatioiden tulisi kasvattaa muutoskyvykkyyttään jo ennen kuin muutokset ovat konkreettisia, ja valmistautua niihin, Mirja Kautiainen neuvoo.

Ettei jäätäisi odottamaan, että mitä tapahtuu, vaan asioita ja vaihtoehtoja pystyisi miettimään ja viemään aktiivisesti eteenpäin. Jos menemme tähän tai tuohon suuntaan, niin mitä se tarkoittaa, ja toisaalta hahmottaa mihin suuntaan voimme ylipäätään lähteä. Silloin saadaan jo paljon kiinni niistä toimenpiteistä, mitä muutos edellyttää organisaatiolta. Samalla voi tehdä ennakoivaa henkilöstösuunnittelua.

Amiedu seuraa osaamisen ja strategian toteutumista, ja Capful toimintaympäristön tapahtumia ja niiden vaikutusta strategiaan.

Seurannan ansiosta organisaatiolla säilyy koko ajan muutoksen punainen lanka, liikutaan järkevällä syklillä ja samaan suuntaan, Mirja Kautiainen toteaa.

Skenaariotyöstä tukea myös henkilöstön sitouttamiseen muutokseen

Henkilöstön edustajat on hyvä saada mukaan prosessiin mahdollisimman aikaisin.

Kun koko organisaatio on mukana tulevaisuuden pohdinnassa, sillä on sitouttava vaikutus. Organisaation jäsenten kyvyssä hyväksyä muutos ja sen tarve on usein kyse siitä, ovatko he saaneet itse käsitellä asiaa. Se on edellytys sille, että alkaako muutos edes tapahtua, Kimmo Kivinen valottaa. Tilanne on ihan erilainen, kun ihmisille on tullut ymmärrys, että eihän meitä ole edes olemassa jos jatkamme näin, että tällä nykyisellä tavalla ei ole mitään mahdollisuuksia pärjätä kilpailussa.

Osaamisen tunnistaminen ja liiketoimintasuunnitelmat pitäisi aina kytkeä yhteen.Liiketoimintasuunnitelmista puuttuu usein osaamisen tunnistaminen: se, mitä tämä meiltä oikeasti vaatii. Ja koska osaamisia ei kasvateta hetkessä, niin organisaatiolla pitäisi olla osaamisen kehittämisen suunnitelma, Mirja Kautiainen toteaa.

Myös kilpailutekijät ja omat kriittiset menestystekijät pitäisi ehdottomasti huomioida, sillä kilpailutilanteet ovat entistä haastavampia, ja kuluttajien vaatimukset muuttuvat. Skenaariotyö sopii tähänkin tarkasteluun. Sen kautta kasvatetaan myös ymmärrystä siitä, miksi tehdään joitain asioita.

Skenaario- ja strategiatyöskentely, osaamisten tunnistaminen ja muutoksenhallintaohjelmat tarjoavat kaivattua tukea johdon työskentelylle ja päätösten tekoon. Johto joutuu myös perustelemaan päätöksiään eri sidosryhmille.

Kun tulevaisuuden haasteet ovat suuria ja vaikeita, niin moni päättäjä haluaa tukea päätöksilleen: analyysejä ja vaihtoehtoja tulevasta näkymästä, ja miten tätä näkymää viedään eteenpäin. Olen kokenut, että pystymme tukemaan hyvin tällaisten isojen prosessien läpiviennissä, Mirja Kautiainen kertoo.

Alkuperäinen artikkeli julkaistu: Amicase 11/2016 

Top

Nimi*

Yritys

Sähköpostiosoite*

Puhelinnumero

Viesti

Pakolliset kentät ovat merkitty *:llä

Sulje

Pysy kartalla

Tilaa uutiskirjeemme ja saat tietoa tulevaisuuden nousevista ilmiöistä sekä tulevista tapahtumista.