Skenaariota, strategisia vaihtoehtoja ja ruusun tuoksua

Arto Kaunonen|torstai, 11 kesäkuu 2020

”Viisaat miehet varoittavat Suomen talouden pitkästä aavikkovaelluksesta, mutta heidän skenaarionsa on oudon synkkä.”

”Kumpi on pahempi skenaario meille: Suomi tukee taloudellisesti Italiaa vai täysin USA/Kiina säännöillä pelaava maailmantalous?”

”Moottoriurheilupiireissä on noussut ilmoille skenaario, että formula ykkösissä voisi ajaa tulevaisuudessa jälleen kaksi Schumacheria.”

Ilmavoimien harjoituksissa on koulutettu henkilöstöä taktisesti haastavissa skenaarioissa, ja koronapandemian aikana on tehty epidemiologisia skenaarioita. Myös muita skenaarioita on tänä keväänä julkaistu. Skenaariot näkyvät uutisvirrassa eri yhteyksissä ja näyttäytyvät nopeasti katsottuna synonyyminä vaihtoehdoille. Strategiakeskustelussa skenaarioilla viitataan usein organisaation omissa käsissä oleviin strategisiin vaihtoehtoihin, mutta myös erilaisiin ennusteisiin, kvantitatiivisiin malleihin, taloudellisiin mallinnuksiin tai herkkyysanalyyseihin. Skenaario kuin skenaario – mitä väliä sillä on?

 

 

Skenaariot ja strategiset vaihtoehdot – eri työkalut eri käyttöön

Mitä yhteistä on skenaarioilla ja strategisilla vaihtoehdoilla? Molemmat sisältävät vaihtoehtoja. Onko siis väliä, jos strategisia vaihtoehtoja kutsutaan skenaarioiksi? On. Skenaariot kuvaavat organisaation ulkoisen toimintaympäristön kehittymisen vaihtoehtoja, kun taas strategiset vaihtoehdot jäsentävät organisaation omia kehitysvaihtoehtoja.

Skenaariotyön pioneeri Shell, joka on tehnyt skenaariota jo 50 vuotta, määrittelee skenaariot näin: ”Scenarios are plausible and challenging descriptions of the future landscape.” Näissä skenaarioiden valaisemissa tulevaisuuden maisemissa yritysten ja muiden organisaatioiden pitää suunnistaa ja suunnata toimintaansa. Päätöksentekoa varten on tarjolla vaihtoehtoisia suuntia ja keinoja – strategisia vaihtoehtoja.

Strategiset vaihtoehdot käsittelevät yrityksen omia tienhaaroja, valinnan paikkoja ja kehitysvaihtoehtoja esimerkiksi kasvuun liittyen. Mitkä ovat yrityksen markkinoihin liittyvät kasvun ulottuvuudet ja mitä vaihtoehtoja niihin liittyy? Entä mitkä ovat yrityksen kasvun mahdollistajat ja niihin liittyvät vaihtoehdot? Luovan ja systemaattisen prosessin avulla rakennettaan kasvun strategiset vaihtoehdot, käydään niistä jäsennettyä keskustelua ja arvioidaan vaihtoehtoja järjestelmällisesti eri näkökulmista ja määritellään yrityksen kasvustrategia.

Strategiset vaihtoehdot ovat hyödyllinen, mutta vähän hyödynnetty työkalu. Capfulin omien ja muiden tekemien tutkimusten mukaan suuri osa yrityksistä on sitä mieltä, että strategisia vaihtoehtoja tulisi käyttää osana strategiatyötä ja päätöksentekoa. Mutta käytännössä vain hyvin harvat yritykset käyttävät systemaattisesti strategisia vaihtoehtoja omassa strategiatyössään – syinä esimerkiksi vakiintuneet päätöksentekoprosessit, konfliktien välttely ja kiire.

On selvää, että koronakriisin keskellä kannattaa tehdä vaihtoehtoisia skenaarioita epävarmuuden täyttämän toimintaympäristön kehityksestä ja ennakoida, milloin ja miten tulemme ulos kriisistä ja miltä maailma näyttää kriisin jälkeen. Tämän ohella on syytä ottaa kaikki hyöty irti strategisista vaihtoehdoista – tunnistaa, kuvata ja arvioida niitä eri kriteereitä ja skenaarioita vasten – ja tehdä perusteltuja valintoja. Strategiatyössä skenaariot ja strategiset vaihtoehdot eivät siis ole sama asia: on olemassa ulkoisen toimintaympäristön vaihtoehtoisia kehityskulkuja ja yrityksen sisäisiä vaihtoehtoja. Skenaariolähtöinen strategiatyö on eri asia kuin vaihtoehtolähtöinen strategiatyö. Jos ne näyttävät ja tuoksuvat strategisilta vaihtoehdoilta, miksi kutsuisimme niitä skenaarioksi, kun ne itse asiassa ovat strategisia vaihtoehtoja.

 

Skenaariot vai ennusteet – mitä väliä sillä on?

Skenaariotyön pioneerit – kuten Herman Kahn, Pierre Wack, Shell, SRI International ja GBN – valitsivat alusta lähtien linjan, jonka mukaan skenaarioissa ei käytetä todennäköisyyksiä ja kaikki skenaariot määritellään mahdollisiksi maailmoiksi. Tämä saattoi tapahtua osittain reaktiona yritysten liialliseen riippuvuuteen kvantitatiivisesta ennustamisesta. Ennustamisvirheet olivat 1970-luvun alusta lähtien yleistyneet, ja ne olivat toisinaan dramaattisia ja välillä kiusallisen suuria. Mitkä olivat johtopäätökset ja mitä tämä tarkoittaa tänään?

  1. Skenaarioita tulee käyttää mahdollisten maailmojen tunnistamiseen, ei todennäköisten maailmojen ennustamiseen.
  2. Kaikkia skenaarioita kannattaa pitää yhtä todennäköisinä, jotta jokaisen skenaarion vaikutukset analysoidaan riittävän huolellisesti ja kutakin skenaariota varten rakennetaan varautumistoimenpiteet.
  3. Skenaarioiden tulee paljastaa monia mahdollisia tulevaisuuksia. Tarkoituksena ei ole löytää uskottavinta tai joidenkin oletusten pohjalta todennäköisintä skenaariota.

Aitojen epävarmuuksien ja epäjatkuvuuksien, suurten rakenteellisten muutosten ja dramaattisten shokkien ennakointiin tarvitaan todennäköisyysajattelusta vapautettua menetelmää, joka antaa mahdollisuuden ajatella jotain sellaista, mitä ei edes voi ajatella. Menneen ja nykyisen maailman tietoon, rakenteisiin, syy-seuraus-suhteisiin, jatkuvuuksiin ja trendeihin perustuvien ennusteiden avulla ei voi ennakoida suuria rakenteellisia muutoksia.

Miksi skenaariotyössä korostetaan skenaarioiden ja ennusteiden eroa? Nykyhetken jatkuvuuden tyrannia ja tulevaisuuden ennustamisen paradigma hallitsevat ja ohjaavat ajatteluamme ja havainnointiamme – usein tiedostamatta. Skenaariot ovat työkalu paitsi epävarmuuden käsittelyyn myös päätöksentekijöiden ajatusmallien uudistamiseen. Jotta tämä olisi mahdollista, on skenaariotyössä vältettävä todennäköisyyksiin liittyvät sudenkuopat ja päästettävä irti hallitsevista ajattelutavoista.

Tie skenaarioajattelusta ennustamisen maailmaan on kivetty todennäköisyyksillä: kun aletaan puhua tulevan kehityksen todennäköisyydestä, siirrytään strategiatyössä skenaarioista ennusteisiin. Skenaariot auttavat esittämään oikeita kysymyksiä, kun taas ennusteiden avulla etsitään oikeita vastauksia. Monet strategiset virheliikkeet saavat alkunsa siitä, että yritetään löytää oikea vastaus, vaikka ei ole löydetty vielä edes oikeita kysymyksiä.

Ennusteilla ja skenaarioilla on eri käyttötarkoitukset, ja nämäkin käsitteet, menetelmät ja työkalut on järkevää pitää strategiatyössä erillään. Ennusteeseen sisältyy lähtökohtaisesti epävarmuutta, mutta tämä ei tee ennusteesta skenaariota. Jos se näyttää ja tuoksuu ennusteelta, sitä kannattaa kutsua ennusteeksi.

 

Mitä skenaariot ovat ja mitä ne eivät ole strategiatyössä?

Koronakriisi on lisännyt kierroksia skenaariotyöhön. Tulevaisuus on nyt poikkeuksellisen epävarma, ja skenaarioiden avulla epävarmuutta on mahdollista käsitellä mielekkäällä tavalla. Skenaariotyön tuoksinassa on kuitenkin hyvä pitää erillään ainakin skenaarioiden, strategisten vaihtoehtojen ja ennusteiden käsitteet.  Alla on vielä lyhyt tiivistelmä siitä, mitä skenaariot ovat ja mitä ne eivät ole strategiatyössä.

 

 

Viime vuonna Capful teki yhteistyötä Shellin kanssa skenaarioprojektissa, jossa tutkittiin digitalisaation vaikutuksia yhteiskuntaan. Hyödynsimme tässäkin hankkeessa monissa projekteissa jalostunutta induktiivista skenaariomenetelmäämme ja  Scenario BuilderTM -työkaluamme. Tämä algoritmeja hyödyntävä interaktiivinen työkalu helpottaa skenaarioiden rakenteen ja logiikan ymmärtämistä ja tuottaa informatiivisen skenaariokartan, joka tekee vaihtoehtoisten skenaarioiden vertailusta helpompaa. Menetelmämme ja työkalumme olivat Shellin skenaariotiimille uusia, mutta skenaariotyön tarkoituksesta, perusperiaatteista ja käsitteistä vallitsi yksimielisyys. Shellin skenaariotiimin jäsenet kertoivat myöhemmin, että menetelmän, työkalujen ja sisältöosaamisen lisäksi, yhteisymmärrys skenaariotyön lähtökohdista ja käsitteistä auttoi meitä pääsemään heidän kanssaan yhteistyöhön. Kansainvälisen skenaarioyhteisön ytimessä skenaariotyöhön liittyvillä käsitteillä onkin aika lailla vakiintuneet määritelmät.

Kun yrityksessä tai organisaatiossa päätetään aloittaa skenaarioperusteinen strategiaprojekti, on hyvä tehdä osallistujille selväksi työskentelyn pelisäännöt. Prosessin tarkoitus ei ole pönkittää virallisia tai todennäköisiä tulevaisuuksia tai hakea tukea johdon näkemyksille. Päinvastoin, nyt on mahdollisuus kaivaa esille asioita, jotka asettavat viralliset totuudet kyseenalaiseksi tai ovat muuten ”kiellettyjä” tai ”mahdottomia”. Jotta työskentelystä saadaan paras hyöty irti, on myös syytä kirkastaa käsitteet ja auttaa projektin osallistujia erottamaan skenaarioiden valloittava tuoksu strategisten vaihtoehtojen ja ennusteiden aivan yhtä ihanista tuoksuista.

 

Lainaukset: MustRead, Uusi Suomi, MTV Uutiset

 

 

Arto Kaunonen
Founder, Senior Partner
050 356 0717
arto.kaunonen(at)capful.fi

Top

Amiedu ja Capful tukena organisaatioiden muutoskyvykkyyden kasvattamisessa

Kimmo Kivinen|tiistai, 15 marraskuu 2016

Toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti, eikä tämän päivän strategia toimi huomisen toimintaympäristössä. Strategian lisäksi myös osaaminen vaatii päivittämistä, sillä tämän päivän kyvykkyyksillä ei voida toteuttaa menestyksellä huomisen strategiaa. Amiedu ja Capful tukevat organisaatioita muutoskyvykkyyden kasvattamisessa skenaario- ja strategiatyöllä, osaamisten tunnistamisella ja muutoksen hallinnan ohjelmilla.

amiedu-artikkeli-2016_kuva

Teksti: Raija Törnvall
Kuva: Jari Puhakka

Toimintaympäristön muutosten ennakoinnissa auttaa skenaariotyö, joka on organisaation ulkoisen toimintaympäristön vaihtoehtoisia kehityskulkuja analysoiva lähestymistapa.

Muutokset organisaatioiden ulkoisessa toimintaympäristössä ovat suuria, monimutkaisia ja usein vaikeita hahmottaa, toteaa Capful Oy:n Senior Partner Kimmo Kivinen.

Ne ovat annettuja, ulkoisia tekijöitä, kehityskulkuja ja signaaleja maailmalta, eikä niihin voi vaikuttaa. Niillä on kuitenkin suuri vaikutus organisaatioiden tulevaisuuden menestymiseen. Skenaariotyössä analysoimme erilaisia, vaihtoehtoisia ulkoisen toimintaympäristön kehityskulkuja, muutostekijöitä ja nykytilaa organisaation näkökulmasta. Tulosten pohjalta pystymme selkiyttämään näkymää ja luomaan strategisia vaihtoehtoja, joista yritys voi valita.

Capful tukee yrityksiä strategiaprosessissa aina tulevaisuuslähtöisen strategian, vision ja tavoitteiden laatimisesta sen toimeenpanoon ja ulkoisen toimintaympäristön seurantaan. Asiakkaita on keskisuurista ja pörssiyrityksistä ministeriöihin, kuntiin ja monikansallisiin organisaatioihin asti.

Kun uudet strategiset tavoitteet ovat näkyvillä, tarvitaan myös osaamisen kehittämistä tulevan strategian toteuttamista varten, Amiedun avainasiakaspäällikkö Mirja Kautiainen toteaa.

Kartoitamme osaamiset kaikilla tasoilla: aloitamme organisaation tarvitsemista ydinosaamisista, ja viemme ne yksikkökohtaisiin osaamisiin ja yksilöiden tehtäväkuviin. Osaamiset määritellään nimenomaan tulevaisuuden näkökulmaan, ne eivät ole tämän päivän tarpeita. Sen vuoksi löydetään usein uusia ydinosaamisen alueita ja tehtäväkuvia.

Emme voi tarkastella tulevaa osaamista ilman ymmärrystä siitä, mitä maailmassa on tapahtumassa ja miksi uutta osaamista tarvitaan, jatkaa Kimmo Kivinen.

Skenaariotyö luo ymmärryksen ja motivaation osaamisenkin kehittämiseen.

Ilman muutoksenhallintaa muutos on kaaos

Osaamisten tunnistamisen lisäksi muutoksessa on tärkeää myös muutoksen kokonaishallinta ja viestintä.

Muutoksessa on tärkeää priorisoida, mistä lähdetään liikkeelle, sillä muutoin muutos on kaaos, Mirja Kautiainen korostaa. Viemme muutosta projektimaisesti eteenpäin siten, että ensin priorisoimme muutoksen tavoitteet ja ensimmäiset tehtävät, ja rakennamme tavoitteisiin pohjautuvan muutoksen hallinnan ohjelman. Silloin saamme muutoksen tekijöille selkeän kuvan siitä, mitä muutos sisältää, ja kaikki viestivät asiasta samalla tavoin.

Muutosta voi ja kannattaa ennakoida skenaariotyön avulla. Organisaatioiden tulisi kasvattaa muutoskyvykkyyttään jo ennen kuin muutokset ovat konkreettisia, ja valmistautua niihin, Mirja Kautiainen neuvoo.

Ettei jäätäisi odottamaan, että mitä tapahtuu, vaan asioita ja vaihtoehtoja pystyisi miettimään ja viemään aktiivisesti eteenpäin. Jos menemme tähän tai tuohon suuntaan, niin mitä se tarkoittaa, ja toisaalta hahmottaa mihin suuntaan voimme ylipäätään lähteä. Silloin saadaan jo paljon kiinni niistä toimenpiteistä, mitä muutos edellyttää organisaatiolta. Samalla voi tehdä ennakoivaa henkilöstösuunnittelua.

Amiedu seuraa osaamisen ja strategian toteutumista, ja Capful toimintaympäristön tapahtumia ja niiden vaikutusta strategiaan.

Seurannan ansiosta organisaatiolla säilyy koko ajan muutoksen punainen lanka, liikutaan järkevällä syklillä ja samaan suuntaan, Mirja Kautiainen toteaa.

Skenaariotyöstä tukea myös henkilöstön sitouttamiseen muutokseen

Henkilöstön edustajat on hyvä saada mukaan prosessiin mahdollisimman aikaisin.

Kun koko organisaatio on mukana tulevaisuuden pohdinnassa, sillä on sitouttava vaikutus. Organisaation jäsenten kyvyssä hyväksyä muutos ja sen tarve on usein kyse siitä, ovatko he saaneet itse käsitellä asiaa. Se on edellytys sille, että alkaako muutos edes tapahtua, Kimmo Kivinen valottaa. Tilanne on ihan erilainen, kun ihmisille on tullut ymmärrys, että eihän meitä ole edes olemassa jos jatkamme näin, että tällä nykyisellä tavalla ei ole mitään mahdollisuuksia pärjätä kilpailussa.

Osaamisen tunnistaminen ja liiketoimintasuunnitelmat pitäisi aina kytkeä yhteen.Liiketoimintasuunnitelmista puuttuu usein osaamisen tunnistaminen: se, mitä tämä meiltä oikeasti vaatii. Ja koska osaamisia ei kasvateta hetkessä, niin organisaatiolla pitäisi olla osaamisen kehittämisen suunnitelma, Mirja Kautiainen toteaa.

Myös kilpailutekijät ja omat kriittiset menestystekijät pitäisi ehdottomasti huomioida, sillä kilpailutilanteet ovat entistä haastavampia, ja kuluttajien vaatimukset muuttuvat. Skenaariotyö sopii tähänkin tarkasteluun. Sen kautta kasvatetaan myös ymmärrystä siitä, miksi tehdään joitain asioita.

Skenaario- ja strategiatyöskentely, osaamisten tunnistaminen ja muutoksenhallintaohjelmat tarjoavat kaivattua tukea johdon työskentelylle ja päätösten tekoon. Johto joutuu myös perustelemaan päätöksiään eri sidosryhmille.

Kun tulevaisuuden haasteet ovat suuria ja vaikeita, niin moni päättäjä haluaa tukea päätöksilleen: analyysejä ja vaihtoehtoja tulevasta näkymästä, ja miten tätä näkymää viedään eteenpäin. Olen kokenut, että pystymme tukemaan hyvin tällaisten isojen prosessien läpiviennissä, Mirja Kautiainen kertoo.

Alkuperäinen artikkeli julkaistu: Amicase 11/2016 

Top

Nimi*

Yritys

Sähköpostiosoite*

Puhelinnumero

Viesti

Pakolliset kentät ovat merkitty *:llä

Sulje

Pysy kartalla

Tilaa uutiskirjeemme ja saat tietoa tulevaisuuden nousevista ilmiöistä sekä tulevista tapahtumista.